Når offentlige myndigheder gennemfører udbud, er der ofte stort fokus på pris, kvalitet og effektive arbejdsgange. Men en vigtig brik i værdikæden overses alt for ofte: Ressourceallokering til den efterfølgende styring af kontrakten. Hvis der ikke er nogen, der systematisk følger op på, hvad der er aftalt – og om det faktisk leveres – risikerer man, at hele udbudsarbejdet i sidste ende er spildt.
Ressourceallokeringen skal ske i udbudsfasen – ikke efter kontrakten er underskrevet
De fleste udbud bliver til med gode intentioner og gennemtænkte krav, der balancerer interne ønsker og behov, og samtidig matches op imod, hvad markedet kan byde ind med. Alligevel ser vi alt for ofte, at implementeringen halter, og at kontrakten ender i skuffen. Det sker typisk, fordi man ikke fra start har afsat ressourcer til at sikre, at kontrakten aktivt bruges som styringsværktøj.
Derfor er det helt centralt allerede i udbudsfasen at tage stilling til, hvem der skal sikre, at kontraktens indhold og leverandørens ydelser følges til dørs. Uden en dedikeret kontraktstyrer risikerer man at miste overblikket over, hvad der egentlig er aftalt, og om det svarer til det, der bliver leveret, hvorved værdien af kontrakten forsvinder.
Kontraktstyreren – den ofte oversete, men helt centrale rolle
Kontraktstyreren er den, der systematisk følger op på leverancer, dokumenterer afvigelser og sikrer, at både ordregiver og leverandør lever op til deres forpligtelser. Det kræver både overblik, juridisk forståelse og et skarpt blik for detaljer, så kontrakten ikke blot ender i skuffen.
Denne rolle er ofte ikke i fokus i de tidlige faser, men er altafgørende for, om kontrakten skaber den værdi, der er arbejdet hen imod. Derfor bør offentlige ledere prioritere at afsætte kompetente ressourcer til styring af kontrakten allerede fra start.
Projektleder og kontraktstyrer bør ikke være den samme
Især i projektrelaterede aftaler er det fristende at lade projektlederen være den, der også styrer kontrakten. Men det kan være en dårlig løsning. Projektlederen har fokus på fremdrift, budget og samarbejde, mens kontraktstyreren skal sikre, at det, der er aftalt, rent faktisk leveres og dokumenteres korrekt. Opfølgnings- og afvigelsesstyringsopgaverne kan gøre det vanskeligt at fastholde det gode samarbejdsklima, hvis der er uoverensstemmelser. Det er ofte i projektlederens interesse at sikre, at det gode samarbejdsklima fastholdes, hvilket kan medføre, at opfølgnings- og afvigelsesstyringsopgaver nedprioriteres.
Ved at adskille de to roller skaber man klarhed og indbyggede rollekonflikter undgås.
Gør styring af kontrakten til en naturlig del af udbudsmaterialet
Der er stor værdi i at tænke kontraktstyring fra starten af processen. Det gælder både i forberedelsen, i selve udbudsmaterialet og i organiseringen efter kontraktindgåelsen:
- Beskriv roller og ansvarsområder eksplicit i kontrakten
- Afsæt ressourcer og de rette kompetencer til styring af kontrakten fra starten
- Overvej at vurdere leverandørens metode til opfølgning som en del af tilbudsevalueringen
- Etabler governance-strukturer, der understøtter både dialog og eskalation
Kontrakten skal bruges aktivt – ikke ligge i skuffen
En kontrakt, der bruges aktivt, er et styringsværktøj, som understøtter samarbejdet og skaber tryghed for begge parter. Det forudsætter, at der er strukturerede mødefora, klare indikatorer og åbenhed om status og eventuelle udfordringer.
Kontraktstyreren er her nøgleperson i at holde overblikket og sikre, at aftaler ikke bare forsvinder i mængden.
En investering, der skaber reel værdi
At prioritere styring af kontrakten er ikke en tung eller bureaukratisk byrde – det er en investering i at få fuld effekt af det arbejde, der allerede er lagt i udbudsprocessen. Uden opfølgning på kontrakten risikerer man, at værdien forsvinder mellem linjerne.
Ledelsens opgave er derfor at sikre, at de rette ressourcer tildeles de rette roller. En tydeligt udpeget kontraktstyrer med mandat og tid til opgaven kan være forskellen på, om en kontrakt skaber varig værdi – eller blot bliver en god hensigt på papir.
